我畫了這個圖，跟下面的有關系，這個大家通常叫目標成本，來源于什么？從我們經(jīng)營目標來的，這一定不是按圖紙人家設計什么咱們算什么，肯定不對。根據(jù)公司經(jīng)營目標，公司經(jīng)營目標分下來對我這個項目的盈利目標的要求和希望，多項目公司要從經(jīng)營目標倒出來，單項目公司完全項目盈利是給公司盈利，從經(jīng)營目標推導的這個項目盈利目標在哪里然后有成本目標，所以是從上到下出來的，這個目標這個階段大家經(jīng)常說到成本，到B成本不是絕對的，這個環(huán)節(jié)一定要出來，和盈利掛鉤，保證盈利的，我們不是倒算出來就完了，目標成本能不能實現(xiàn)，怎么做很多關系制約的，制約什么？內(nèi)外資源，外面能拿到什么價格，找買什么人干活，能買到什么東西，內(nèi)部有什么樣的管理能力，大家今天學萬科，萬科設計能力這么強，你的公司可能沒有設計部，沒有懂設計的人那怎么辦？所以這個時候管理思路和重點要不同，內(nèi)外資源是要考慮的，這是為什么很多公司實現(xiàn)不了的，是不是和自己的管理能力匹配。跟市場環(huán)境，包括有資源環(huán)境，市場銷售，客戶需求，我們的產(chǎn)品的一些賣點，包括我們的政策環(huán)境等等對我們成本影響比較大的，市場環(huán)境必須接軌，包括大家想到人才在我們市場什么情況，尤其對企業(yè)是什么情況，我能買到什么東西，這些內(nèi)外部資源配置，市場環(huán)境是基礎，沒有這個基礎肯定實現(xiàn)不了。

　　另外一點目標成本和開發(fā)計劃結合起來，這個開發(fā)計劃里含了什么？我們叫項目開發(fā)計劃，項目開發(fā)計劃不是一個施工進度表，大家談開發(fā)計劃想到的是施工進度計劃，什么時候蓋到幾層，那是一小部分，整個項目開發(fā)計劃什么時候策劃，什么時候設計，整個項目的運營都在里面，所以這個項目開發(fā)計劃是一個大的概念，包括時間因素，包括產(chǎn)品的定位，很多東西都在里面，所以這個所有的經(jīng)營倒出目標，這個開發(fā)計劃和經(jīng)營之間也是結合起來的，這個開發(fā)計劃和成本目標結合起來的，經(jīng)常成本不管這些，定位也沒去考慮，時間計劃沒考慮，只是說按定額算，或者按市場價做清單，都是有問題的，這里我們談目標成本受支持體系制約，要跟這些因素掛鉤。

　　這個階段確定出目標，這個目標是在策劃階段做出架構的東西，隨著設計深入逐漸細化，也就是說的客戶從一、二、三級逐漸細化下來，到方案設計階段，或者叫施工圖階段，后面基本清晰了，目標逐漸清晰和落定了。這個目標到最后結果是什么？通過整個房地產(chǎn)項目操作，通過每一個業(yè)務環(huán)節(jié)的工作，最后我們項目銷售了，結算了，這個結算一方面我樓賣了，能夠在財務上結算利潤了，還有一個結算意義關鍵的是合同跟人家結算的，合同結算完了成本就落地了，這個結果是唯一目標，所以繞圈的，基于經(jīng)營目標，最后實現(xiàn)之后達到經(jīng)營目標，目標成本在這里起這樣的作用。

　　我們難做的是當時做目標的時候有沒有能力，考慮的是不是周全，另外目標在整個實施過程中要不斷的細化而且要不斷的落地，這個比較難做，而這個過程中需要有專業(yè)的縱深管理能力，設計能力是不是到位，各個階段能管到位嗎，采購管理能力，或者采購整個標準化的系統(tǒng)，采購一些技術要求等等都在里面，和約的管理能力，然后到工程過程中到各個環(huán)節(jié)，這個時候每一個專業(yè)自己的縱深管理能力是一個方面，這個能力相對還好一些，因為成熟點的地產(chǎn)公司有自己的專業(yè)帶頭人有一些能力的，更難的是在企業(yè)發(fā)展過程中磨合要求專業(yè)集成能力，因為設計的時候要考慮很多東西能不能買到，要對物品定板定樣，又跟我的營銷要結合，是不是能夠滿足營銷賣點的要求，之間一環(huán)扣一環(huán)，每一個環(huán)節(jié)里有專業(yè)工作在里面，專業(yè)集成度最高。我們經(jīng)常說地產(chǎn)公司最大問題是專業(yè)口打架，不接軌，這很正常，但是怎么樣磨合好是我們要做的事情。

　　另外是市場的應變力，市場看漲的時候怎么走，看跌的時候怎么走，市場發(fā)生很多不管政策的材料的和銷售等等這些東西發(fā)生變化的時候我們的應變能力是什么，這個應變能力是不是修改目標成本，是不是哪個業(yè)務環(huán)節(jié)上做什么調(diào)整，這是我們整個管理中考慮市場應變過程。

　　今天走到采購了，設計到什么深度，設計有深化設計出多少，這個階段怎么夠成本，每個階段能不能知道這個項目結算的時候一共要花多少錢，這個動態(tài)管理非常重要。只有你及時知道全面動態(tài)成本信息才知道某一些地方調(diào)高了，某一些做什么調(diào)整，內(nèi)部做什么調(diào)整，如果整個成本超了，可能對整個項目定位或者盈利有什么影響，這都是過程要及時反應的。動態(tài)成本永遠是死水一潭，沒有估算能力，信息不接軌，匯總不起來，不管是有意還是無奈最后變成假的虛的時候所有反映到結算，最后達不到目標，這個是整個我們整個專業(yè)過程中會有很多問題需要解決，我基本通過這個跟大家談目標體系要起一個什么樣的作用。

　　這是目標，這是實施，那是來源，這是結果，整個這套東西是我們成本管理的體系，我們怎么樣管成本，怎么樣看待成本，要站在一定高度，有很多觸角，不是做一個預算這樣的工作。我們再反過來看我們是這樣認為成本管理的，我們先達成共識，我們這樣考慮成本管理的，我們成本管理怎么樣抓關鍵要素，怎么考量管的好還是不好。

　　我剛從萬科出來的時候到一個民企，人家說你從萬科出來的，萬科成本管的不好！我說你這話不愛聽，其實我在萬科時也一直覺得萬科成本管的不夠好，很多東西還有可提升空間的。但是今天我從萬科出來以后跟大家感觸最深的一點就是，什么叫成本管理管的好還是不好？后來我給大家這樣一個結論，我說你認為什么叫成本管理管的好還是不好，至少有一點跟大家談的，成本如果是可控的。我想做多少就做多少，我想做成高檔的，想做8千一平米，最后結果達到這個檔次同時匹配這樣的成本數(shù)據(jù)，我今天想做中抵擋項目，3千成本，我想這樣做，最后結果也能做到，我們的成本可控了，就是成功了，管好了！這點萬科很早就做到了！我今天談到的很多企業(yè)，到今天成本仍不可控，對一個企業(yè)來說成本是不是可控，我們的管理是不是有一個說到做到的結果，這是一個對管理非常重要的指標，成本更是這樣�？煽囟仁强剂课覀兂杀竟芾矸浅Ｖ匾�的一個東西。

　　這種可控度的背后一定不是犧牲我們的代價的，不是犧牲我們品質為代價的，是滿足我們預期性價比的情況下做的。我們這里談到考量，我們成本管理管的好不好的一個東西，就是說我們談到成本的可控度，這個可控度怎么實現(xiàn)？跟我們前面談到的怎么去建目標，怎么去落實這個是有直接的關系，我們?yōu)槭裁唇ㄟ@個體系，無非是通過開始有目標，有目標的時候怎么實現(xiàn)目標最后達到結果，結果是成本可控了確保我的盈利是可控的。

　　這里談了一個成本管理的考核，怎么考量成本管的好還是不好，有一個第二條剛才談的經(jīng)營目標的保障，我們說半天控制成本為什么？讓成本可控的目的是為了讓經(jīng)營目標可控，企業(yè)做大了，做10個、8個項目的時候經(jīng)營目標不可控的話可能有2、3個不好，可能互相彌補一下還好點，如果都不行的時候也不行，有的公司說不用討論這個問題，我只有一個項目，一個項目不賺錢也不行。不管是多項目公司做大還是做小，其實每個項目管成本都是為了經(jīng)營目標的保障，這是可控性，成本管理目的可控性。

　　另外一個目的是價值最大化，這是我們成本管理一個基本定位，因為我們大家在業(yè)界知道成本不是越低越好，什么好？肯定也不是越高越好，怎么去體現(xiàn)這種性價比。我們一談性價比，我們學過造價，一個方案可以討論性價比，每一個材料可以討論性價比，今天我說的價值最大化是從企業(yè)角度看價值最大化，也就是前面談的企業(yè)今天盈利目標在哪里，能不能小成本投入換來更大企業(yè)收益，這個是我們價值最大化。

　　今天可能反過來，整個形勢不好的時候可能沒有這么高的收益的時候怎么優(yōu)化成本來保證我們基本應該有的收益，這對企業(yè)來說我們怎么去討論我們的成本管理的價值，怎么去讓這個項目做到價值最大化。在旺季的時候我們曾經(jīng)做的成本優(yōu)化， 2、3年前在深圳號稱第一的項目香蜜湖一號，是中海和香港的信和一起做的項目，那個項目之前定價敢定到8千，因為中海管操盤的，信和說這個太低了，他們對市場判斷他認為是漲高的，認為資源是比較獨特的，他認為應該做高，起價單方1萬8，最后那個項目均價賣到3萬，好一點的賣到6萬一平米，這個整個過程是價值取向過程。

　　今天我們比的話，香蜜湖一號6萬一平米我們覺得很值，后來更貴的樓盤做出來不如它，但這個過程是價值導向過程，因為我要賣到6萬整個設計很多東西要重新考慮重新規(guī)劃，也就是成本投入要增加，所以后來在園林加很多投入，包括會所所有的東西全部調(diào)成高檔的，不調(diào)成高檔的沒人買，但是的確把這塊土地資源最大化，把這個項目利潤價值最大化，那個時期大家都做這種事情，今天大小企業(yè)都做成本優(yōu)化，有限售價下怎么樣讓我應有的利潤得到保障，企業(yè)最起碼能生存，這個時候成本管理導向又發(fā)生變化，就是成本管理怎么定位或者價值最大化，不是比高比低比大小的事情，不是跟人家談判能不能在談判桌上砍點的事情，一定是一個系統(tǒng)化的價值導向的概念。

　　這是我們談的成本管理達到這樣的目標，這個目的之后我們還有一個對成本管理有哪些要求，為了達到這些目的我們有哪些要求。我們要做到價值最大化，怎么做到價值最大化？就是成本要有彈性，什么叫有彈性？可以調(diào)高也可以調(diào)低，掌握在我們手中的東西而不是被動的，因為成本里面是產(chǎn)品的搭配物品的搭配，怎么搭配合適出來的成本就不一樣，不是一個簡單的算術運算，我們要求成本有彈性的時候，可以調(diào)高，可以調(diào)低，可以優(yōu)化的時候要求我們在成本管理建成本科目，或者目標成本組合有一個模塊，拼成模塊化。比如我的屋頂怎么裝的，當然主體是一部分，安裝可以體現(xiàn)一些價值的東西，用的物品不一樣，裝修的部分，室內(nèi)精裝，園林部分等等這些東西變成模塊化可拼裝的，在拼裝過程中我們可以調(diào)高、調(diào)低。某些東西調(diào)高之后價值出去了，為什么包裝很多已經(jīng)峰頂?shù)臉潜P還可以再做高，今天要做成本規(guī)劃到底把哪個模塊調(diào)低之后不影響銷售，不影響客戶端口，我還可以把成本降下來，所以這里想保證彈性，能不能把成本變成模塊化拼裝，很彈性化，在結構里變成彈性的模塊化的，可以隨時像拼圖一樣修正，也就是模塊化之后有沒有市場應變能力，能不能動態(tài)解釋哪些東西在整個項目操作過程中跟市場對接和環(huán)境對接，哪些東西合適還是不合適應該增應該減，有這么一個過程，這是對成本管理要求。在可控的情況下可以做到彈性，更游刃有余了。