從70年代初期到80年代初期，三次的國際石油危機(jī)導(dǎo)致美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“黃金時(shí)期”基本終結(jié)，歐美等發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)開始出現(xiàn)滯漲，在金融界的壓力下，政府與企業(yè)被迫大幅削減投資的經(jīng)費(fèi)，一些項(xiàng)目在實(shí)施過程中被終止。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的投資也變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。如何能夠保障項(xiàng)目能夠在指定的工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目交付便成為各政府部門及企業(yè)成功的要素。

　　剛在1969年成立的PMI面對(duì)了這次機(jī)遇，為PMI的發(fā)展帶來積極的一面。在一批志愿者的共同努力下，項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMBOK)草案文件于86年完成，87年草案文件首次發(fā)行，1991年被承認(rèn)為ANSI標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK第一版正式于1994年發(fā)行，后于1996年第一次修訂，最新的第四版也在去年(2008)發(fā)布。項(xiàng)目管理知識(shí)體系的應(yīng)用改變了美國政府及國際企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施期間的管理方法。有效地對(duì)成本，質(zhì)量，資源，時(shí)間等方面達(dá)到投入最少化，收益最大化，盡可能達(dá)到讓項(xiàng)目在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目交付的基本目標(biāo)，PMBOK已經(jīng)廣泛地在各行業(yè)中被接受及應(yīng)用。

　　過去十年，PMBOK被引進(jìn)中國后，我國政府及企業(yè)也在不斷嘗試應(yīng)用有關(guān)知識(shí)，讓項(xiàng)目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目交付。但部份項(xiàng)目經(jīng)理誤以為只要在項(xiàng)目實(shí)施的過程中加上項(xiàng)目管理的元素便可以達(dá)到項(xiàng)目管理的目標(biāo)，這是項(xiàng)目管理知識(shí)應(yīng)用的一大誤區(qū)，尤其是IT項(xiàng)目，能源及科技研發(fā)項(xiàng)目等方面，成功應(yīng)用的比例不多，大部分項(xiàng)目仍然不斷超時(shí)，超支，未能做到投入最少化，收益最大化的成果。

　　非專業(yè)的發(fā)展

　　項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的九大領(lǐng)域及五大進(jìn)程必須結(jié)合項(xiàng)目的交付流程并行實(shí)施，才能夠達(dá)到預(yù)期成果。同時(shí)項(xiàng)目管理是一門管理科學(xué)，建立于各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識(shí)上，但不是結(jié)合在各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識(shí)中。根據(jù)PMI調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，項(xiàng)目管理在項(xiàng)目進(jìn)程中會(huì)占用10%至15%的項(xiàng)目時(shí)間和12%至18%的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，但在過去數(shù)年研究國內(nèi)項(xiàng)目實(shí)施過程中，鮮有在項(xiàng)目計(jì)劃中看到這些額外的工作量和預(yù)算。

　　這些額外的項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)在我國企業(yè)高層管理人員的眼中多屬于不必要的開支，所以多委派高級(jí)技術(shù)人員同時(shí)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，但在技術(shù)上的工作量并沒有下調(diào)，導(dǎo)致大部分項(xiàng)目經(jīng)理的工作重點(diǎn)仍然停留在技術(shù)實(shí)施上，項(xiàng)目管理工作只在需要遞交項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告或進(jìn)度匯報(bào)的時(shí)候才局部執(zhí)行，項(xiàng)目組員的報(bào)告簡單整合后便上呈，對(duì)報(bào)告內(nèi)容沒有進(jìn)行任何分析，對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)及進(jìn)度缺乏評(píng)估，對(duì)保障項(xiàng)目如期完成的重要因素，如成本，資源，風(fēng)險(xiǎn)，采購，質(zhì)量及變動(dòng)方面的定期管理及評(píng)估工作多未能有效實(shí)施。在這種情況下，項(xiàng)目管理在企業(yè)中的應(yīng)用只能培養(yǎng)出一批非專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，未能真正達(dá)到項(xiàng)目管理的預(yù)期目標(biāo)，更不能保障項(xiàng)目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目的交付。

　　項(xiàng)目狀態(tài)與里程碑

　　我國項(xiàng)目的一個(gè)比較特別情況，是在項(xiàng)目進(jìn)程中無法清楚知道項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和狀態(tài)。因?yàn)槲覈�技術(shù)人員習(xí)慣把一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解后，分別交由不同的技術(shù)人員負(fù)責(zé)。這些子項(xiàng)目有本身的生命周期，變成一個(gè)項(xiàng)目中有多個(gè)子項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，里程碑是依據(jù)各子項(xiàng)目的進(jìn)程規(guī)劃，所以會(huì)出現(xiàn)一些子項(xiàng)目可能符合進(jìn)度要求，一些子項(xiàng)目可能受到延誤，也有可能一些子項(xiàng)目提前完成。導(dǎo)致一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程中有多種狀態(tài)，使項(xiàng)目經(jīng)理未能準(zhǔn)確把握項(xiàng)目進(jìn)度(見圖一)。

項(xiàng)目經(jīng)理圈子

圖一：我國企業(yè)慣用的工作分派及進(jìn)度管理模式

　　以子項(xiàng)目里程碑作為進(jìn)度管理的基礎(chǔ)，是基于我們對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的應(yīng)用單純從技術(shù)交付的思維來進(jìn)行規(guī)劃的結(jié)果。最大的問題是項(xiàng)目經(jīng)理缺乏一個(gè)全面的項(xiàng)目進(jìn)度視野，同時(shí)各子項(xiàng)目里程碑間的關(guān)系沒有辦法在進(jìn)程中連接起來，在最后階段需要進(jìn)行整合的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)各子項(xiàng)目的最終交付未能達(dá)到預(yù)期理想，必須進(jìn)行修改后才能完成項(xiàng)目交付。這也是大部分項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為在項(xiàng)目管理知識(shí)應(yīng)用上最難把握項(xiàng)目進(jìn)度的主要原因。

　　當(dāng)各子項(xiàng)目本身成為一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的時(shí)候，項(xiàng)目管理的工作將更繁復(fù)，基于項(xiàng)目本身缺乏一個(gè)完整的里程碑，項(xiàng)目經(jīng)理基本上沒有辦法可以對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間，進(jìn)度和開支加以監(jiān)控，更沒有辦法對(duì)項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)和最終質(zhì)量進(jìn)行定期評(píng)估，導(dǎo)致最后需要不斷對(duì)子項(xiàng)目的交付進(jìn)行修改和整合，嚴(yán)重影響項(xiàng)目交付時(shí)間，成本和質(zhì)量。

　　國際企業(yè)的進(jìn)度管理模式是建立在項(xiàng)目里程碑上，項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解后的子項(xiàng)目工作將依據(jù)項(xiàng)目里程碑的交付進(jìn)行分派。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目本身的成本，時(shí)間，資源，質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和進(jìn)度是依據(jù)項(xiàng)目里程碑的完成日期為指標(biāo)(見圖二)。也能夠知道在關(guān)鍵路線上的工作未能如期按照里程碑的時(shí)間完成交付，項(xiàng)目的狀態(tài)便受到延誤。

圖二：國際企業(yè)慣用的工作分派及進(jìn)度管理模式